整个零售，在未来将会发生什么样的变化、趋势又是什么？我想把我最近一段时间的思考和大家分享一下。一、零售三要素的变迁大家都知道，零售三要素一直是人、货、场。可是随着时代的生长，这三要素也发生了变迁。

1.已往：人找货 ① 人，被动消费 已往，也就是2013年前，人是被动消费的。好比海飞丝、飘柔向电视媒体宁静面媒体投放广告，我们受到广告的教育，就会喜欢这些产物，这叫广告带路。被动消费与货也有关系，因为可以选择的余地很是有限。

早些年，在深圳开的第一家麦当劳店，人们排着长队吃汉堡。因为市场上可选的工具是有限的，所以我们是被动接受的历程。

② 货，有限供应 因为市场的供应比力稀缺，再加上我国在1949年后履历了长时间的动荡，直到革新开放后，我们整个国家的供应能力、生产能力，还都处于低级阶段。自己市场上供应不足加上对外商业刚刚起步，所以整个供应是比力有限的。从商品获取的角度来讲，我们还处在比力低级的阶段。

另外，我们的基础设施像交通干线、铁路运输、航空、海运等运输渠道，一直比力低效。拿物流来讲，我们的物流成本占GDP的比重基本是西方国家的两倍。

因为我们的通路（通路是指将产物从制造者生产者移转至使用者消费者的历程）成本比力高，所以货架上的商品价钱也比力高。③ 场，线上线下都是牢固场所 从最早的百货到厥后的超市、便利店等等都是牢固的线下场所，线上也是一样，无论是天猫还是京东，我们都需要到相关的网站才气购置。2.未来：货找人 图片泉源于网络2013年，是一个很是重要的分水岭。

因为在2013年底，工信部公布了4G牌照，4G是动员中国消费转型的一个重要分水岭，因为它解决了随时随地上网的问题，这才有了后面的全渠道。① 人：主动消费、热衷流传 消费者自己是有主动性的，好比一个商品好或欠好，我都市把我的声音流传出去。已往，小我私家流传渠道有限。

而移动互联网的泛起，使得我们能够更好地表达自己的感受。我们可以主动选择我们想要的商品，也可以主动流传我们认为好或者欠好的商品。尤其是80后、90后和95后，他们对于主动消费、热衷流传体现得越发显着。② 货：更在意相关性和体验 随着中国的革新开放，我们的制造业、工艺能力大大提升，市场从求过于供转酿成供过于求。

80后、90后、95后逐步成为“人”的主力，他们越发希望表达自己的需求，越发希望自己所消费的产物和服务跟自己有更多的相关性。而且，他们也更在意你流传的内容跟他自己有什么关系。只有具有相关性，他们才会更感兴趣。

像已往那些简朴粗暴的广告，他们是不会有感受的。③ 场：消费场景化，所见即所得 因为有了移动互联网、移动智能终端，线上跟线下的界线越来越模糊，消费越发场景化，消费者越发追求的是所见即所得。

这个背后另有另外一个重要的驱动因素——盘算技术的生长。盘算技术包罗算力技术和数据分析技术，它们在提升着我们的效率，这也是电商平台跟传统零售一个最大的差别。

电商平台的数据能力很是强，这种强大使它一方面能够毗连上亿的消费者；另一方面能够毗连千万、百万级商家。二、的未来之路在这个有移动通讯技术、盘算技术推动的时代，未来的跟现在的有什么差别呢？1.已往：谋划货物 从1880年在美国开始有百货商场，到厥后有超市、有专卖店、便利店，再到厥后有电商，它生长到了21世纪初，整个商业模式还是围绕着赚差价。用公式来表现，就是： 毛利=零售价-进货价 这种商业模式靠什么驱动呢？ ① 位置和商品 第一，位置是最重要的因素，因为位置的优劣代表着流量质量的优劣。

第二，消费者（流量）已经进来了，想要实现转化，就要看商品的品质、价钱、富厚度三方面是否切合消费者的需求。② 运营效率 另外，因为我们的模式是用零售价减去进货价以赚差价。

如果我们的差价越小，越证明我们这个企业的竞争力弱。想要提升竞争力，靠什么？ 第一个是靠规模带来的议价能力；第二个是供应链能力。可是自从2013年之后，随着移动互联网和盘算技术的生长，零售行业发生了很大的改变。

2.未来：谋划主顾 未来，我判断这种零售企业是根据下面这个公式来谋划它的商业模式： 企业恒久价值=主顾终身价值-运营成本 这个公式跟上面的公式看起来似乎没什么差异，但其实差异蛮大的。对于大部门的商品来讲，新一代消费者的品牌忠诚度很低。因为有了互联网以后，他的选择变多了。

新一代的消费者Y时代和Z时代更在意你卖的工具跟我有没有关系，不像已往你卖什么我买什么，现在是我需要买什么我就会去找什么。注：Y世代为80、90后，在“80 – 95”这个区间；Z世代为95、00后，在“95 – 10”这个区间从这点来看，留住消费者将会越来越难。我们如何伺候好这些消费者？背后有几个驱动因素：第一，我们要全面地、连续地、更好地明白消费者。

这要求我们搜集各方面的数据来全方位明白消费者，好比他们在种种社交平台和社交媒体上的数据、LBS（基于位置服务）的数据、线下的消费状况、电商平台的消费习惯、朋侪圈动态等等。图片泉源：图虫创意只有这样，我们才气知道消费者究竟需要什么工具，我们应该如何服务好他们。第二，洞察消费者在什么场景需要什么样的产物，就推荐他什么。

好比他在朋侪圈发了朋侪聚会动态，而且我发现他喜欢德国啤酒，我就推一个德国啤酒给他，这样就可以做到越发精准。另外是品牌商家所需要的，今天品牌商家跟零售商之间的互助模式更多的是简朴的生意业务关系。

零售商今天的收入来自两个部门，第一部门是前台收入，就是我的进价和零售价之间的差价毛利；第二部门是后台的收入，好比进场费、堆头费等等。对于许多品牌商家来讲，如果对消费者有更精准的明白，就可以更好地结构相关营销和商品资源，提高销售量。这里靠的就是数据科技驱动。

未来的商业就是从已往谋划货到未来谋划人的历程，而且必须是恒久主义的思考逻辑，这样才可能谋划好人。举个例子，Costco（好市多），它的主要利润来自于它的会员费。大家有没有想过它为什么不挣商品的钱，而是挣会员的钱？会员的焦点其实是会员的价值，好比在Costco有60美金（小我私家会员）跟120美金（家庭会员）两种会员。

会员的续费率有90%左右，它有八九千万的会员，每年也有30%~40%的小我私家会员升级抵家庭会员。图片泉源于网络人们为什么愿意成为Costco的会员呢？因为他们以为在Costco这个平台上获得了许多自己想要的工具，无论是商品还是服务。

这真的是完全纷歧样的商业模式，Costco完全围绕着主顾的需求在走，这与已往的卖货逻辑完全纷歧样。已往地卖货逻辑是我进到什么货就卖什么货，至于是不是消费者所需要的可能没人想过。

但未来你一定要思量这个问题，否则你会被市场淘汰。三、DEERS，新一代零售企业的焦点竞争力在这样的未来，零售企业应该如何做？ 我设计了一个名为DEERS的模型，代表零售企业未来要具备的五个能力： D是数字化（Digital）。

工业时代最重要的资源是石油，而数据就是互联网时代的石油。如果你在数据方面没有具备相当强的能力，你就会被淘汰掉。

这次疫情，导致许多线下门店没有生意，可是它们可以在网上使用直播卖货。好比我们投资的一家湖南超市企业，他们通过2018年、2019年这两年在数字化方面的努力，积累了靠近2000万会员。这次疫情开始的时候，董事长说：“这次疫情在短时间内很难竣事，可能要在‘抵家业务’上发力。

”整个春节，他们都没有休息，董事长也把许多治理层都派去送货，效果很是好。前两天，他们还和茅台举行了一场团结网上直播，几个小时销售额就到达了上千万。

这靠的就是数据的积累。因为有数据，所以知道谁才是茅台的消费者，才气精准地把这些消费者拉进直播间。另外，数字化是新时代的基础设施。

未来十年，如果你在数字化方面没有具备相当的能力，基本上就退出了新一代在消费领域的竞争。第一个E是主顾努力到场互动（Engaging-consumer）。与人相同，是人一直以来都有的需求，而我们人类区别于其他哺乳动物的一个很是重要的能力就是语言能力。

在语言逐步形成文字的历程中，语言背后的载体经由了许多变化，从最初的东方甲骨文、西方羊皮，到厥后的纸和印刷术的泛起，再到厥后的互联网以及现在的移动智能终端…… 这种盼望互动的需求一直存在。但在移动互联网之前，人的这种盼望没有地方释放，移动互联网的泛起解决了这个问题。同时，我们发现今天的消费者不仅仅消费，他还会到场产物的研发，指出哪些地方做得好哪些做得欠好。

而且，无论好还是欠好，他都市帮你流传。他们会缔造许多内容、许多行为，他们会影响到我们的品牌、销售。

所以，作为新一代的零售企业，我们要相识如何让我们的消费者到场互动、如何让他们主动到场。第二个E是基于生态的竞争计谋（Ecosystem）。

① 云时代不再是企业间的竞争，而是生态圈竞争 在这个新的时代，单个企业的能力已经越来越弱，你必须要依靠生态系统的气力。也就是说，在这个生态系统里有各个方面的妙手，大家可以一起互助，更好地服务客户。

② 零售企业既有界限被打破，不再是零供关系（零售商和供应商之间的关系）、雇佣关系 随着零售企业的既有界限被打破，有些企业把公司当做资源平台，给大家提供创业时机，这样就可以把人的自身潜力引发出来。从这个角度思量，我们的思维和谋划方式都需要升级。

R指与主顾密切相关（consumer-Relevant）。我们已往卖货的思维是，我有什么就卖什么；现在，我越发在意这个细分群体究竟需要什么、什么时候需要、什么场景需要。所以在内容制造、营销、商品包装和商品自己的故事上面，我们都要围绕如何与主顾相关来展开。

S指供应链依然是焦点（Supply chain）。① 供应链必须越发柔性、高效 对于零售企业，除了前端营销能力以外，后端供应链与商品能力还是很是重要的。而且，供应链必须要越发柔性、高效。

举个例子，我们原来是一个单品卖出去1亿销售额，但未来可能就酿成了卖十个单品，每个卖1千万销售额。大家要知道，这两者的生意模式是纷歧样的。而且，消费者会越发挑剔、越发没有耐心，不愿意等候。

② 除了商品供应，另有会员、服务等 未来，零售企业的另一个重要资源是：掌握大量的私域流量。可是品牌商家拥有私域流量，没有太大意义。好比我是个做服装的企业，我很喜欢你家的衣服，但不喜欢你家的鞋子，那你要我这个会员有什么意义呢？所以，你可能要和裤子、鞋等企业组合起来，一起为主顾提供服务。未来，供应链仍是焦点，但可能我们供应的工具会发生很大的变化。

我认为，新一代零售企业必须要具有这五个特征，才有可能赢得新一代消费的战争。*文章为作者独立看法，不代表条记侠态度。

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